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„Nur das Nichts ist fehlerlos“

Von: Eva Reithofer-Haidacher

IRRTUM. Anthony T. Maher hat es vom Arbeiterkind in den Vorstand von Siemens geschafft. Warum es für ihn keine Fehler gibt und wie er mit Situationen umgeht, in denen es besser hätte laufen können, erklärt er im Megaphon-Gespräch. Es wurde am Rande eines internationalen Symposiums an der Kunstuniversität Graz geführt.

Wie definieren Sie den Begriff Fehler?
Ich gebrauche den Begriff nicht. Ich untersuche Situationen, die nicht so gegangen sind, wie ich es gewünscht habe, und dann versuche ich, sie in Zukunft zu vermeiden. Oder ich frage mich: War es ein Vorteil, dass es anders gelaufen ist? Ich habe diese Dinge nie als Fehler bezeichnet.

Wie dann?
Dinge, die verbessert werden müssen.

Um sich selbst nicht zu entmutigen?
Absolut, und auch um zu lernen. Wenn Dinge für mich gut gelaufen sind, dann nur, weil ich gelernt, gelernt, gelernt habe. Wenn Größeres in meinem Leben passiert ist, habe ich das meistens nicht erwartet. Das hat mir klargemacht, dass nicht alles programmierbar ist. Dinge haben wie ein Vektor eine Richtung und eine Länge. Manchmal reicht die Länge nicht, aber die Richtung. Manchmal war die Länge richtig, aber die Richtung nicht.

Welchen Einfluss hatten Ihre Eltern auf Ihr Leben?
Meine Eltern waren beide Emigranten in den Vereinigten Staaten. Mein Vater hat in der Fertigung gearbeitet und meine Mutter war Hausfrau, eine exzellente übrigens. Wir waren sechs Kinder. Meine Familie hat nie ein Auto, ein Haus oder eine Wohnung besessen. Das hat mich nicht gestört, aber ich wollte mehr von der Welt verstehen. Ich habe gelesen wie ein Hungriger, wie ein Besessener. Das war der Unterschied.

Sie haben als Arbeiterkind Karriere gemacht. Ist jeder seines Glückes Schmied?
Nein. Jeder, der im Leben weiter kommt, muss mehrmals Glück gehabt haben. Fehlertoleranz kann zum riesigen Erfolg führen, sagen Sie.

Meinen Sie damit auch eine gewisse Milde im Umgang mit den Fehlern anderer?
Milde würde ich nicht sagen. Viele Leute haben mit mir gearbeitet, keiner würde sagen: Er war milde. Ein Mitarbeiter, den ich sehr gemocht habe, hat gesagt: „Sie sind einer der schwierigsten Menschen in der Zusammenarbeit. Aber alle wollen mit Ihnen arbeiten.“ Warum? Weil der Erfolg da ist und weil ich zuhören kann. Ich war direkt, ich habe Dinge nie schleifen lassen, aber ich war ein guter Zuhörer.

Was haben Sie mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gemacht, die aus Fehlern nichts gelernt haben?
Entweder ich habe sie total von ihrer Verantwortung entbunden oder ich habe ihnen einen anderen Platz in der Firma gegeben, wo sie weniger Verantwortung hatten.

Welche konkreten Situationen hat es in Ihrem Leben gegeben, wo Sie nachher gesagt haben: Jetzt muss es in eine andere Richtung gehen?
Ich war für 52.000 Mitarbeiter weltweit verantwortlich, da musste ich auch entscheiden: Wer sind die Leute, die unser Geschäft managen? Manchmal habe ich den Falschen gefunden. Und dann musste ich mich fragen: Warum hast du das nicht gesehen? Eine weitere Situation, in der ich mit mir nicht zufrieden war, gab es im letzten Jahr, in dem ich bei Siemens tätig war. Es war kurz vor der Tech-Blase 2000. Man konnte riechen, dass es kommt. Ich hatte vorgeschlagen, unser Geschäft auf eine andere Art zu strukturieren. Meine Kollegen waren nicht für meine Vorschläge. Ich dachte, ich kann die Leute nicht zwingen, ich bin dann ja nicht mehr der Verantwortliche, wenn ich in sechs Monaten gehe. Leider waren meine Vorstellungen richtig und ich musste erleben, was dann von außen kam. Das steckt in mir als etwas, das ich viel besser hätte tun können.

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